Als gevolg van schaalvergroting, ssc’s, automatisering en de continue flow van integratieprocessen zijn (te) veel financials terecht gekomen op een stoel waar ze niet in hun kracht zitten. Van ziekenhuizen en scholengemeenschappen tot beursgenoteerde multinationals en private equity fondsen die bedrijven aan elkaar rijgen. Vaak is er weinig oog voor de werkelijke potentie van de medewerkers in Finance.
Bij grotere multinationals zitten relatief veel financial controllers op de stoel van een business controller. Vroeger waren deze mensen bezig met het bouwen en uitleggen van rapportages, nu moeten ze added value leveren en dat is echt iets anders. In veel scholengemeenschappen zijn door schaalvergroting en afvloeiingsprocessen mensen op hybride functies gekomen. Voorheen waren er bijvoorbeeld vijf hoofden administratie, nu is één van hen verantwoordelijk voor kwaliteit, twee zijn clustercontroller en twee zitten in het FSSC. De clustercontrollers moeten onafhankelijk de business bijstaan, maar dat valt nog niet mee.
Onderscheidende factoren
Honderden ontwikkelassessments leverden boeiende praktijkobservaties op over het verschil tussen business controllers en financial controllers. We zetten vier factoren voor u op een rij, waardoor business controllers zich onderscheiden:
Sommige financials zijn meer analytisch, anderen hebben meer dingen uit hun hoofd geleerd die ze kunnen toepassen zonder al te veel te denken. Hoe meer de verhouding naar dat eerste uitslaat, hoe meer kans op slagen als business partner. De exposure van de eerste jaren werkervaring is ook bepalend. Begint iemand in een big 4 of juist in een start-up. Worden regeltjes en standaardprocedures ingestampt, of worden mensen in de eerste banen juist uitgedaagd om steeds zelf het wiel uit te vinden.
Opportunities. Veel financials zien de gouden munten in de doos met knikkers niet liggen omdat ze daar niet op gericht zijn. Terwijl de business hulp vraagt bij het vinden van die munten zien ze het niet. Denken in opportunities in plaats van denken in risico’s is een groot goed bij het slagen als business partner vanuit finance.
Snappen dat de business partner geen getallen wil, maar binding en hulp. Financials die dat niet begrijpen, klagen vaak dat ‘de business geen tijd voor ze maakt’. Deze spiegel toont dat ze niet met de juiste dingen bezig zijn. Het lef en de kracht hebben om de boodschap over te brengen die nodig is, is voor een business partner vele malen belangrijker dan de rapportage op tijd af te hebben. Een goede business controller heeft mensen rond zijn bureau staan, niet andersom (zie kader).
De cijfers snappen en kunnen vertalen naar activiteiten, runrates, verstoringen, one-offs, fouten en (on)nodig vet op de botten. Verbazingwekkend hoeveel mensen niet de werkelijkheid achter de cijfers (willen) zien, terwijl de business daar direct doorheen prikt of wil prikken als ze cijfers ziet. Dan krijg je een ceo die over de schouder meekijkt met een controller en in vijf minuten meer dingen ziet dan zo’n controller zelf ooit had kunnen bedenken, en die de goede vragen stelt. Lees hier het volledige artikel: Impact vanuit finance door opportunity denken
